电子书摘录：
软件要求分拣工必须各自为战，但有些人会比其他人慢，这就会出现混乱。例如，前99个分拣工可以在45分钟内完成他们的工作，但第100个分拣工多用了半小时，前99个人就得坐等他完成手里的活。只有当最后一辆小车把货物全部分拣完毕，整个系统才能重新运行起来，当轰鸣声响彻整个订单履行中心时，意味着准备开始进入下一个最繁忙的生产阶段。订单履行中心所有的运行情况就像是连播画面一样一刻不停。在每一个圣诞节来临的销售旺季，公司都要拼命使生产效率最大化，这就会产生一个大问题。维尔克同意《目标》
（The Goal）一书中关于生产局限性的主要观点，这本书是由艾利科高德拉特（EliyahuM.Goldrat）于1984年出版的。本书表面上看是一部更具娱乐性的小说，但内容主要是引导生产商在遇到最大的瓶颈时如何使生产效率最大化。对于亚马逊来说，就是依靠这台名叫Crisplant的分拣机器来工作的，所有的产品都在此会合，但批量分拣却限制了分类人员的速度。因此在批量分拣达到高峰时，机器只能在短短的几分钟内是全速运行的。维尔克团队还想在波浪形作业方式上进行重叠实验，但这会无形中加重Crisplant分拣机的负担，用总经理们生动的术语来描述，“轰鸣声之大好像要把办公楼震塌了一样”。然后员工还要花上数小时的时间来清理这些残局，再让它恢复运行。
那天在弗恩利召开的会议上，高管和工程师都在质疑现在零售渠道的传统做法。下午时分，每个人又都回到了车间，看着一批批货物缓慢地在机器上运行。麻省理工学院教授史蒂芬格拉维斯说：“我虽然不认识杰夫·贝佐斯，但我却被眼前的一幕所打动，只见他高高挽起了袖子，和我们一样在传送带上爬来爬去。我们正在挖空心思寻找办法来改善目前的状况。
快下班时，贝佐斯、维尔克和同事最终得出了结论：第三方供应商提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并使货物不断地按照预期的流量在设备上运行，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。几年后，韦格纳说：“当我们把供销商一个个调制解调器插头都拔掉了的时候，他们气得咬牙切齿。他们真不敢相信我们竞然自己找到了出路。”后来亚马逊又在西雅图和拉斯维加斯开设了一些小型订单履行中心，来处理一些容易打包的货物，并在印地安那波利斯、凤凰城等地开设了更大的订单履行中心，看来公司准备要做大做强。他们撤掉了按照指示灯分拣货物系统和Crisplant分拣机，取而代之的是更适合隐形统计的非自动化方法。员工们直接从货架上取货然后放在小车上，送到包装车间，他们的生产流程要与软件相协调。渐渐地，亚马逊摆脱了波浪形分拣模式，节省了许多劳动力，由此提高了订单履行中心的精确度和可靠
维尔克在提高物流系统的效率上不断取得成功，这将使亚马逊在未来数年都将处于行业领先地位。严格控制分销可以让公司在何时到货方面对顾客作出具体的承诺。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，从供应链到网站，这使拉塞尔阿格尔和他的技术人员们能创造出无数笔不同订单的算法，系统由此可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣工作。每个小时作出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本——由此降低了价格并提高了销售额。挑战确实可以使工作做得更出色。
杰夫·维尔克说：“无论多么艰难，订单履行中心对于产品的整合可以支付仓储费和日常花销。”他从不担心贝佐斯会在弗恩利的会议上作出取消订单履行中心模式的决定。他说道：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，如果一个公司能够在这两点上占优势，那么毫无疑问会赢得胜利，我佩服你的耐心和韧劲儿。”
杰夫·贝佐斯只要在订单履行中心或西雅图总部巡视，就会找出一些问题—如公司系统的一些缺陷或企业文化需要改进的方面。因此，在2003年周末的一个再平常不过的早晨，当贝佐斯走进亚马逊一间会议室时大吃了一惊。公司为了向员工进行视频展示，房间一角的墙上有一台新安装的电视机。会议室的一台电视机按理说也没有什么大不了的，但贝佐斯却为此很不高兴。
因为此前他不知道也没有批准安装电视机，所以在他看来这是各办公室之间一种愚蠢的沟通方式，而且花费也太大。他抱怨说：“用这种方式沟通能起什么作用？”
于是贝佐斯下令把亚马逊会议室里新装的电视机都卸下来。但据亚马逊资深主管马特·威廉姆斯（Matt Williams）称，数年来贝佐斯一直故意保留着会议室里的这些金属架，有些因为安装得很低，员工如果爬上桌子可能会不小心碰到它们。就像是一个战争贩子把敌人俘虏的头颅挂在村外的墙上一样，他想用这些金属架来警告员工要守规矩。
这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他们的奖品。当电视机作为奖品都颁发完以后，就变成了跟门桌有关的奖品，奖给那些拥有“帮助我们向顾客提供低价货物创意”的员工——奖品是门桌上的摆设。贝佐斯又在寻找新办法来强化公司内部的价值观。
在把电视机都卸下来的同时，贝佐斯也在公司文化上实施了两大变革。为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情，有时经常还扯上一些政治话题，很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。
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